En el marco de la disertación “La nueva era de los M&A”, se analizaron en profundidad los aspectos más relevantes en torno al ingreso de fondos de inversión, fusiones y procesos de compra de agencias de publicidad digitales en Argentina y Latinoamérica. 

Al frente de la charla estuvo Matías Tejero, CEO de Moore-Tejero, líder regional de Media & Entertainment para Moore Latam y especialista en consultoría corporativa, fusiones, adquisiciones, y gestión estratégica, con título de contador público por la UBA, con estudios de posgrado en el IAE y en la Universidad de Palermo.  Lo acompañó Patricio Cavalli, consultor en estrategia de marketing, fundador de “The Predictive Poets Department” y “Cavalli Insights”, especialista en toma de decisiones, transformación digital y análisis predictivo, que además suma en su haber un MBA por la Universidad del CEMA y ser docente universitario.

El encuentro reunió testimonios y experiencias de actores con conocimiento del mercado local e internacional, quienes compartieron lineamientos, advertencias y aprendizajes sobre los procesos de venta, fusión, y profesionalización de agencias en expansión.

Un primer eje de análisis fue el cambio cultural que implica dejar de pensar una agencia como un proyecto personal para comenzar a considerarla como una organización con reglas, objetivos colectivos y necesidades que deben estar por encima de los intereses individuales. Esta transformación, que muchas veces exige una revisión de la emocionalidad asociada al crecimiento de un negocio propio, es clave para avanzar hacia una estructura que pueda ser atractiva para un fondo o comprador externo.

Durante la charla, se remarcó la importancia de adoptar una mirada objetiva, incluso crítica, sobre la situación de la propia empresa. En general, quienes están inmersos en el proceso de venta suelen sobrevalorar sus aspectos positivos y desestimar los negativos, cuando en realidad, cualquier potencial comprador analizará con detalle toda la información disponible. Ser conscientes de los problemas, limitaciones o áreas de mejora es una ventaja: permite implementar cambios con anticipación y demostrar capacidad de gestión.

Según los oradores, uno de los aspectos más observados por los compradores es el nivel de dependencia de la empresa respecto de sus fundadores. Las agencias manejadas enteramente por sus dueños presentan dificultades para sostenerse tras una adquisición, ya que suelen carecer de estructuras que aseguren continuidad operativa. La profesionalización del negocio, incluyendo la delegación de responsabilidades, la construcción de equipos sólidos y la sistematización de procesos, resulta fundamental para consolidar un proyecto sostenible y escalable.

Los especialistas también remarcaron que un error común es confundir crecimiento con preparación para una operación de venta. Muchas veces, las agencias logran ampliar su volumen de facturación o su presencia regional, pero lo hacen de manera desorganizada, con estructuras societarias complejas que terminan generando obstáculos al momento de negociar. Tener sociedades paralelas en distintos países, o estructuras poco transparentes, es un problema frecuente que desalienta a los compradores. En este sentido, se aconseja ordenar jurídicamente el negocio, unificar sociedades y evitar la dispersión operativa.

Otra recomendación clave, según Tejero y Cavalli, es contar con un plan de sucesión definido. Aun cuando la empresa tenga pocos empleados, los compradores valoran que exista una hoja de ruta clara ante una eventual salida de los líderes fundadores. La continuidad de las operaciones y la previsibilidad organizacional son factores que otorgan confianza y reducen los riesgos percibidos.

Asimismo, ambos expertos insistieron en la necesidad de formalizar los procesos de gobernanza interna. La creación de manuales, organigramas, roles definidos y mecanismos de reporte son pasos esenciales para transformar una empresa de carácter emprendedor en una organización preparada para escalar. Muchos dueños de agencias, especialmente aquellos con espíritu emprendedor, se resisten a este tipo de formalizaciones, pero los expertos recordaron que lo que llevó a la agencia hasta cierto punto probablemente no será suficiente para pasar al siguiente nivel.

También se abordó la necesidad de alinear los objetivos de los socios fundadores. No es infrecuente que, al iniciar un proceso de venta o fusión, surjan tensiones internas por diferencias de visión, expectativas económicas o criterios estratégicos. Por eso, los oradores remarcaron que es clave explicitar y consensuar objetivos antes de comenzar un proceso de esta naturaleza.

El concepto de "match estratégico" fue otro punto recurrente. La venta de una agencia no es solo una cuestión de números o valuación económica. Es un proceso que requiere una coincidencia de visiones, culturas empresariales, y modelos de negocio. Entender quién es el comprador ideal y qué está buscando —ya sea una cartera de clientes, una presencia regional, un equipo creativo, o un modelo de negocio digital— puede ayudar a encarar las conversaciones de manera más efectiva.

Además, se planteó que no todas las negociaciones llegan a buen puerto. Incluso con una preparación adecuada, puede suceder que una operación se caiga en una etapa avanzada del proceso. Por eso, se sugirió tener un “plan B” que contemple escenarios alternativos. No depender exclusivamente de una operación de venta concreta es una forma de cuidar el negocio a largo plazo.

Un aspecto particularmente relevante en el contexto latinoamericano es el reconocimiento del perfil de riesgo de las compañías de la región. A diferencia de lo que ocurre en otros mercados, donde los compradores pueden buscar volumen o escalabilidad, en América Latina —y especialmente en Argentina— los inversores suelen valorar más la solidez organizativa, la capacidad de adaptación al contexto y la honestidad con la que se presentan los números. Se destacó que no es necesario mostrarse como un “globo aerostático” si en realidad se es “un barrilete bien manejado”. La sinceridad, tanto interna como externa, es un valor diferencial.

En esa línea, se hizo énfasis en la importancia de ser claros desde el primer día en la relación con potenciales inversores. La transparencia y la precisión al momento de compartir información, establecer términos de negociación o definir roles futuros son fundamentales para evitar conflictos posteriores. Firmar un contrato sin haber aclarado todos los puntos sensibles puede generar tensiones difíciles de resolver.

Por último, se remarcó que una empresa que trabaja sobre estos aspectos —estructuración legal, gobierno interno, planificación estratégica, equipos sólidos— está en mejores condiciones de sostener su crecimiento incluso si la venta no se concreta. La preparación para un proceso de fusión o adquisición no debe ser vista sólo como una puerta de salida, sino como una oportunidad para fortalecer el negocio y generar mayor valor a lo largo del tiempo.